近日，西班牙快时尚巨头ZARA官网正式上线美妆产品，线下门店也开辟了美妆专区，消费者可以选购唇膏、粉底、指甲油和香水等美妆产品。其母公司Inditex集团官网披露，将在欧洲、美国、中国、韩国、日本、澳大利亚、新西兰等区域市场率先推出美妆线新品牌“ZARA Beauty ”。
ZARA并不是第一个吃螃蟹的人，早在这之前，H&M、Topshop、Forever21、等品牌都已先后涉足美妆领域。快时尚"半路出家"做美妆，会是一门好生意吗？
ZARA跨界做美妆，一个生死抉择？
Zara于5月12日首次发布全线美妆系列，在全球范围内挑选出22家门店设立美妆区域，中国有2家门店入选，分别位于北京王府井和上海南京东路。与此同时，ZARA官网也单独设立美妆板块，为消费者提供在线沉浸体验，专业、环保、数字是其三大亮点。
一个服装品牌想借美妆产品赢得市场，专业性是绕不开的一道题。为保障品质、树立口碑，ZARA大手笔地邀请来了英国知名彩妆造型师黛安·肯德尔（Diane Kendal）为自己的品牌做设计。肯德尔曾受聘于Tom Ford、Marc Jacobs Beauty、NARS等国际大牌，是绝对的一流水准。
在奉行“环保理念 ”的当下，ZARA深谙其道。ZARA表示，新推出的39款指甲油是由“天然成分”制成的。又例如，ZARA的这批彩妆都是用了可再填充包装，大部分是由回收玻璃制作，以“促进再利用 ”。这番操作无疑圈了环保主义者一波粉，收获了很多好感度。
同时，这些产品还将在ZARA的电商平台进行销售，ZARA和多个知名摄影师合作，消费者可以在网站上直接观看化妆师肯德尔打造的完整妆容。作为数字展示的一部分，该品牌开发了一个“特别计划 ”，能够让用户在面部、眼睛、嘴唇和指甲产品上进行产品的虚拟试用。
有人认为，ZARA此番押注美妆市场，是其努力实现业绩复苏的一个尝试。2020财年，ZARA净利润下降27.6%至141亿欧元，税前利润暴跌了70%至9.71亿欧元。期内，ZARA在中国内地关停38家门店。它的姊妹品牌也有着类似的遭遇，Inditex今年1月宣布将在年中之前，将旗下PULL&BEAR、Bershka和Stradivarius全部撤出中国线下市场。
彩妆真的能挽救颓势服装快消品牌吗？
彩妆市场虽然广阔，引来各快时尚品牌跨界分一杯羹，但这么做并不能就保证这些快消品牌稳赚不赔。一方面，各大美妆集合品牌近年来层出不穷，赛道早就拥挤不堪；另一方面，消费者的购买习惯也逐渐发生着变化。零售投资分析师简（Jane）表示：“消费者不再只认准一个品牌，而是希望从不同品牌中挑选出的最好的睫毛膏和眼线笔，也希望店员向他们介绍之前没听说过的新品牌。”
这些消费者似乎更愿意给新品牌一个机会，有网民表示：“ZARA、H&M出彩妆，听起来挺不务正业的，但是看着他们品牌推陈出新的速度，感觉还是想试试，反正也不贵。”快销时尚的一大卖点就在于“唯快不破”，数十年形成的供应链模式，让它可以比老牌彩妆品牌更迅速地上新，甚至推出合作联名款。此外，快时尚品牌善于和网红或YouTube自媒体合作，在社交媒体爆发的当下，这种宣传模式无疑增加了消费者的兴趣。
不过，也有一些消费者不认可这些时尚服装品牌推出的彩妆。一直以来，快时尚服装行业都因为环保问题备受诟病，这与彩妆要求的“安全、环保”理念背道而驰。有消费者表示，“毕竟是半道出家，自己可不想当小白鼠做实验，那么多大牌产品不选，为什么偏要用一个跨行品牌研发的彩妆呢？”
不过，从数据来看，彩妆销售应该能够增加快消品牌的收益。自从ASOS于2017年新增彩妆系列后，当年6月份，ASOS网站的活跃用户人数同比增加25%，订单总数同比增加28%，二季度销售额拉高了32.5%。而H&M在2015年推出美妆产品后，在41个市场设立了900个实体店，且彩妆产品在线上和线下均销售良好。2016年，H&M又在全球新开了300家彩妆实体店。到了2017年，H&M全球门店共有4739家，覆盖69个国家，其美妆线H&M beauty占所有门店的1/5左右。
毋庸置疑的是，彩妆成本投入低，且毛利润高，会给快消行业带来不菲利润。但是快时尚品牌靠转行求生也只是权宜之计，本身的服装销售也应该找到更好的营销模式，否则将很难扭转乾坤，而这样的前车之鉴并不在少数。
本报图文综合欧洲时报网
两家公司都通过采用SPA 柔性供应链的模式，成为了行业的弄潮鹅。而有趣的是，揭开表象，优衣库和ZARA使用SPA的内核完全不同。
优衣库是日本最大的成衣连锁店，ZARA所属的Inditex集团是世界最大的成衣企业。
这两大畅销品牌有很多相同点，比如：多子品牌、巨头、低价策略等。更为著名的相同点是“自产自销”，两家公司都通过采用SPA 柔性供应链的模式，成为了行业的弄潮鹅。
SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel）是一种企业全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。
而有趣的是，揭开表象，优衣库和ZARA使用SPA的内核完全不同。
本文导读：
问题一：ZARA和优衣库SPA的进化路径？
优衣库是从零售门店起步，ZARA是从制造业起步。
问题二：为啥SPA成为畅销服装品牌的标配？
服装是一种“生鲜”商品，SPA可以帮助解决价值链的问题，对抗季节性。
问题三：优衣库和ZARA 为何在SPA的落地模式上完全不同？
优衣库的SPA的目的是保障畅销品，ZARA的目的是保障滞销品。
首先，我们回顾一下大名鼎鼎的SPA，又叫柔性供应链。
SPA的销售模式，是由美国服装巨头GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来，这一模式从上世纪六七十年代始就成为GAP公司业务发展的根本体制，并于1986年在公司的年度报告中正式定义SPA模式。
到了上世纪80年代末90年代初，凭借着这种新业务模式，GAP公司在美国本土和国际市场成功扩张，这种 GAP式的SPA在世界范围内也开始得到广泛认可。
——整理自网络
优衣库和ZARA，都是采用SPA作为解决方案的企业。
优衣库是从零售门店起步做SPA，也就是从前往后做。柳井正从事多年定制化男装后，受到欧美自选购物方式启发：“能不能开一个唱片店一样的服装店，采用欧美的顾客自选方式，让顾客随心所欲的挑选、购买服装”。
优衣库在1984年开设了第一家门店，进入21世界后，开始自己进行商品设计和商品管理，完成了从零售门店到SPA的切换。
ZARA是从制造业起步做SPA，也就是从后往前做。ZARA的前身是GOA，一家成衣生产商。当时公司的业务涉及到买布料、缝制、批发商品，但是没有涉及零售业。
公司生产的衣服会销售给零售业，零售业再销售给顾客。然而在和零售业采购员的接触过程中，GOA发现采购员并不了解消费者，总是提一些不着边际的需求。于是决定，自产自销。
1975年，Zara的第一家门店在西班牙拉科鲁尼亚开设。
OK，故事前情描述完毕。
关于SPA有一个普遍的看法：SPA通过整合上下游，赚得更多的利润。
这么简单的原因，真的可以支撑全世界最大的两家成衣企业么？
Young and simple，利润不是关键。SPA对于服装行业最大价值是“柔性”，让公司有了更多的预算，形成良性循环。
柔性为何对于服装行业这么重要？下面我们仔细聊一下，这致命的“柔性”。
季节性商品是指在生产、收购和销售上有显著季节性特点的商品，如：农副产品、夏凉商品、冬令商品等。
季节性产品在销售周期内会有1次或者2次达到销售高峰，它又可以分为三种：
- 第一种是产品在销售高峰期时，价格上涨，在销售低谷期时，价格下降，如服装；
- 第二种是产品在销售高峰期时，价格下降，在销售低谷期时，价格上涨，如蔬菜、瓜果；
- 第三种是产品在销售高峰期和销售低谷期时，价格无变化，如雪糕、冷饮。
——整理自网络
服装是季节性产品，春夏秋冬，一个季节是3个月，这是时装的有效期。消费者一般会购买马上穿或者一个月可以穿的服装，所以服装原价销售的周期一般设定为两个月。两个月后就会降价，所以服装也叫做“生鲜商品”。
优衣库和ZARA都是走相对低价的策略，去除成本后，剩下毛利润率是低于行业平均水平的。
优衣库最早注意到多数顾客无需犹豫，就可以购买到1900日元商品这个现象，于是就把1900日元定位自己的价格点。而ZARA的定价策略，也是偏向价格为传统服装的5折左右。
威胁服装毛利润率的元凶，是商品价格的波动。
服装作为一种季节性商品，它的定价具有不同于一般商品的特征——季节性商品不能完全依照边际成本定价，或者平均成本定价进行统一定价。
其原因在于季节性商品的需求具有规律性的巨大波动，但是季节性商品又具有不可储存性，不能依据存货进行供求调节，而只能即产即销。因此，如果按照边际成本或者平均成本统一定价，那么可能在高峰时期，商品可能是供不应求。反之，在低谷时期可能是供过于求。
所以，季节性商品的定价必须根据市场需求的规律性波动制定相应的多重价格。
因为服装的需求具有波动性，经常会造成畅销品缺货和滞销品积压等问题，服装的价格也具有波动性。服装行业为了保鲜，每季都会将当季的商品进行清仓，把当季的库存变成现金，然后投入到下一季新品的采购中。
服装的降价会将整体毛利润率缩水。通过对比可以看到，优衣库和ZARA都是通过的控制商品的降价率，从而减少了毛利润的缩水。
SPA是如何控制商品的降价率呢？
实现供应链端的“柔性”，有效的对抗了畅销品缺货和滞销品积压等问题，从而消化来自需求端的波动。波动越小，降价率越小。
“柔性”，是优秀的风险控制。
小结：服装是一种“生鲜”商品，SPA是可以帮助解决价值链的问题，对抗季节性。
畅销品缺货，滞销品积压可以同时解决么？
从优衣库和ZARA的解决方案来看，不行。两家公司并没有找到两者兼顾的方式，而是分别采取了“保大或者保小”的方案。
为了解释这个问题，我们需要对比下ZARA和优衣库的经营理念和用户购买场景。
（1）优衣库主打不区分用户的年龄性别、不受到潮流影响的基本款服装
服装原本是没有个性的，只有通过某个人巧妙的穿着，才会展示独特的个性魅力。
基础款服装是零件。
（2）ZARA的经营理念主打时装
为顾客进行风格提案，顾客在享受风格提案的过程中发现了自己中意的商品并决定购买。
时装是通过外套、上衣、下装的搭配才能展现出来价值。时装的核心是设计。
两家公司经营理念的不同，导致了用户去优衣库和ZARA购买场景不同。
（1）优衣库人找货模式
优衣库基础服饰的款式少，每年的款式也相对固定。造成用户群固定，每年的需求量也相对固定。
在如此“固定”的优衣库内，有着非常多带着具象和清晰购买目的的用户。比如购买“一件普通摇粒绒”“一条直筒牛仔裤”“一件纯白T恤”。
举个栗子：去麦当劳，有的人是模糊的需求，比如“我饿了”，有的人是具象的需求“我要吃双层吉士汉堡”。
而对于这部分用户最差的体验，就是这个非常具象化的需求落空。优衣库每一个品类下用户可选的款式不多，一旦用户的需求落空，极有可能找不到其他的替代品完成购买。
为了保住用户的最优体验，避免最差体验。
优衣库风险控制最大的难点就是——保障畅销品不缺货。
（2）ZARA的货找人场景
在ZARA，流行风向每一天都在变化。
用户会带着非常模糊的目的来到ZARA，比如购买“下装”。而ZARA的核心价值是，针对模糊的需求提供N种不同的时尚提案。而对于用户最差的体验，就是所有的提案用户都不满意，用户都觉得丑。
为了保住用户的最优体验，避免最差体验。
ZARA最大的难点是——如何生产用户真正喜欢的服装？
（1）优衣库的基本面——保畅销品不缺货
为了保障畅销品不缺货 ，优衣库的模式是“采购10→卖出8”，确保基础款货品的备货充足、码数充足。对于滞销品，再通过限期降价减少库存。
优衣库需要的最核心能力是“销售量预测能力”。
SPA模式如何帮助优衣库的呢？
优衣库利用SPA，控制款式设计、控制款式数量、控制店铺销售环节，通过控制卖什么怎么卖，从而获得了的“销售量预测能力”。
所以，在这种模式下，优衣库无需像ZARA一样拥有生产环节。他不需要非常迅速的制造能力。通过单一基础款的大额采购，就可以完成对于生产环节的控制。
（2）ZARA的基本面——保滞销品不积压
为了保障滞销品不积压，ZARA的模式是“生产8→卖出10”，确保滞销货品不积压。
ZARA需要的最核心能力是“最小的周转时间”。
SPA模式如何帮助ZARA实现的此目的的呢？
ZARA从生产到销售全部自己掌握。具体来说，Zara每件新时装从设计师提出创意、设计，到打版、制作成衣、店铺上架，最快2周即可完成，而每次追加只需要3周的时间。所以ZARA在SPA的支持下，只生产3周的商品，通过门店反馈不断更改设计，追加销量，保障了滞销品不积压。
ZARA的理念是：
如果不把商品摆放在货架上，就不能明确顾客想要什么样的商品，明确顾客想要的商品之后，再根据顾客的需要追加生产也为时不晚。
小结：优衣库的SPA解决方案是保障畅销品，需要SPA赋予的核心能力是“销售量预测能力”； ZARA的解决方案是保障滞销品，需要SPA赋予的核心能力是“最小的周转速度”。
姜太公公，微信号公众号：grandpa_jiang，人人都是产品经理专栏作家。产品老流氓，终身学习者。致力于研究产品方法论，解决小白PM的疑难杂症。
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记者 | 张馨予
编辑 | 周卓然
近几年重视数字化战略的Zara母公司Iniditex集团还在继续加码线上。
据Iniditex此前发布的2022 HORIZEN增长计划，2020年至2022年，集团将投资27亿欧元，其中10亿欧元专用于加快线上渠道发展，17亿欧元用于升级整合商店平台，即将线下门店与线上平台打通。
Iniditex集团希望到2022年，线上销售占集团总销售的比例将超过25%。目前这个比例是14%。
Iniditex集团表示，线上线下库存共享，或者说线上平台下单、线下门店发货已经被证明是线上销售增长的关键点。
Inditex集团董事长Pablo Isla此前对《女装日报》表示，今年4、5月，Iniditex集团旗下品牌因疫情大面积闭店，正因为线上线下库存共享，所以集团线上销售取得很快的增长。
具体来看，Inditex开发的数字运营系统Inditex Open Platform会致力于提供升级的消费者体验，集团会开发一款全新App，顾客可以通过随时在Zara App或网站上查询产品库存，以便迅速购买并取货。这个APP还将提供预定更衣室、定位衣物在店内的位置、使用二维码自助结账等功能。这些功能能对库存进行精准控制，也能促进全价商品销售。
此外，Inditex集团会将采用射频技术跟踪库存情况，也就是在衣服上附上芯片。2020年底，这项技术会扩展到Iniditex集团旗下所有品牌。
Iniditex集团的目标是让全球96个市场的6700至6900家门店都能整合到一个网络，每一个线下店铺都成为一个顾客服务驱动的发货中心。
而在2022 HORIZEN增长计划之下，Inditex集团会继续优化线下店铺网络，在2020年至2021年将关闭1000至1200家店，占总数的13%至16%。之后，Inditex集团旗下品牌的门店会优先选择最佳商圈的标杆位置，并倾向开设大型门店，提供更多货品选择。这预计会为长期发展带来4%-6%的年同店销售增长率。
Iniditex集团推出积极数字化策略的背后是并不理想的业绩。2020财年第一季度，Iniditex集团出现有史以来的第一次亏损，销售额同比下跌44%至33亿欧元，净亏损4.09亿欧元，而去年同期净利润为7.34亿欧元。
不过当时Inditex集团透露库存降低了10%，这显示出其线上线下库存打通的益处。
疫情以来，决心发力线上的零售商绝不只有Inditex一家。许多时尚公司都在采取积极的数字化战略。
管理咨询公司贝恩公司全球合伙人、大中华区零售业务主席郑硕怀此前就表示，随着平台的用户增速趋缓，以及人均利润逐渐降低，零售业正在悄然发生转变，越来越多品牌意识到打通全链路的重要性，线上与线下相结合的“超本地化”模式逐渐兴起，或将成为行业未来发展趋势。
郑硕怀给出了一些建议。他认为零售商应当利用线上和线下渠道，采取广泛而深入的调研，对目标客群有深入了解。零售商还应提供差异化的品类、建设高度灵活的供应链、打造全链路生态体系、持续跟踪并更新考评方式。
来源:中国服装网
当下，服装企业正在经历从卖方市场向买方市场转变的变革期，如何应对由此带来的挑战？
中科院教授、服装供应链管理专家韩永生提出，应当关注供应链的变革——当服装企业以客户价值为起点时，整个供应链的原点都将发生改变，与客户接触点的店面将作为新供应链模式的起点，由此迎接衍生而来的变革，是企业在未来3~5年必须克服的行业挑战。
01 为什么必须要变革
传统的服装企业，设计和企划都是以订货会为起点。在业内，企业企划开发出一堆很好的产品，也的确受到订货商的欢迎。
但实际上，这些订货商订货后，从来没有货架概念，从不考虑订的产品应该放在门店的什么位置，导致门店的搭配千店千面，商品与消费者的“沟通”是失效的。
事实上，一款商品从服装企业到顾客，中间要经过订货商、销售商等层层环节，但是否能满足客户需求，这条供应链的源头很难感知。这就是卖方市场的典型特点——只管卖。
如今，转变的拐点来了。大约在2011至2017年左右，市场供需发生了转变。
在此之前，行业一直处于工业2.0时代——服装市场是卖方市场，服装企业生产什么，客户就买什么。
市场现状决定了服装企业内部官僚化的架构设置——从设计总监、采购总监、生产总监，到销售总监，他们各自负责一个领域，对客户需求的理解是割裂的，所有服装设计、采购、批发，渠道门店的供应模式，都是粗放式的，来什么产品就卖什么货；彼此之间没有互动，也并非利益共同体。
在这之后，新世界——工业4.0时代已经到来。卖方市场变为买方市场，客户需要什么，服装企业就应当提供什么。研究客户需求是适应这种转变的开始。
在业内，供应链做得最好的模式是“喝酒模型”，喝多少倒多少，最后一干杯——零（库存）。这就要求供应链以周为单位对产品快速迭代、快速反应。但目前大多数服装企业供应链的做法是“点菜模型”，一开始就把一桌子菜点好，一些盘子太多人吃，发生了缺货，另一些盘子没人吃，产生了积压。
所以，2.0时代与4.0时代是两个完全不同的世界，但现在看来，国内有一半服装企业都转不过来，接下来会有三分之二在因循守旧中葬送品牌。
一家企业想做得长久，寿命够长，有两个必要条件：第一，确保企业的现金稳定性；第二，企业有成长性才能基业长青。
过去，服装企业的成长是靠渠道推广，开更多的门店就能更快地成长。现在还能这样做吗？服装企业要的是现金利润，客流没有了，开店只会导致费用增加，利润大幅下降。
但当下，大部分服装企业还认为市场在增长，每年考核的是销售的增长、增长、增长，今天的市场根本是寒冬，企业不能再盲目地追求销售指标了。
世界已经变了，在新形势下，我们必须思考：如何让资金高周转？如何让库存周转最快？如何让正价售罄率最高？如何让我们的风险减至最低，开店能够赚钱？
02 变革什么：国内外服装企业对比
服装行业今天最大的成本就是库存，是产品打折的损失，是剩余库存的损失。但国内企业一直盲目认为，库存越多越好，销售机会越多越好。
这里有一个案例，一家著名的女鞋品牌，单品销售额曾一度达85亿元，但4年前，这家企业出现亏损，单品销售额下滑到36亿。整个利润、库存严重恶化，库存周转达200多天，但更可怕的是售罄率，卖掉的货只达到60%~70%，售罄率如果不到80%，风险就大了。
另外一个案例，是最近几年发展很快的一个黑马品牌，别的品牌销售下降了，它倒是快速成长，销售业绩接近200亿。利润很不错，但库存急剧增加，库存周转天数高达300多天。
作为一家大众品牌，这个品牌的特点是：毛利率低，性价比高，倍率是3.5倍——传统品牌是7倍，这就带来很大客流量和转化率，客户价值有了，它能够快速成长。但这家企业的供应链不好，售罄率只有65%左右，大量的供应商被拖死。
所以，光有客户价值、没有高效的供应链运作，企业也做不长。还有一家上市企业，在订货会期货高达95%，把订货会当成了“赌博会”，把赌单当成有效订单，要求准时采购、生产和交货。
结果，货品正价售罄率只有30%，加上打折才只卖掉60%，留下了40%的库存留给下一年。不少服装上市企业，每年库存跌价损失达到全年利润的50%，这么大的损失没有人去承担责任，没有人去关心。
所以，库存成为今天服装企业最大的成本。可是，企业的注意力放在哪里？采购再便宜一点儿，生产再便宜一点儿。财务关注的是你每天请谁吃饭，吃了多少钱。而几千万、几个亿的库存投入，大笔一挥全线放水。典型的盯住芝麻，丢了西瓜。
那么，有什么好的做法可借鉴吗？
我们看看ZARA，它的库存周转天数保持不变，年销售800亿时周转只有80多天，当销售达到2000亿时，库存仍然保持80多天，也就是说，给3个月的流动资金，完成所有库存运作，同时ZARA应收款只有10多天。
什么是坪效？我们传统的方法是单位店铺面积的销售额，但国际品牌的坪效是用毛利额除上店铺运营费用，通过这种方法评价店铺的运营效率。
只有在店铺盈利以及投资回报率没有风险的情况下，才允许开店拓展，这就要求库存周转要快，坪效要保障门店盈利。在这个基础上实现稳定的成长，企业才能基业长青。
再看优衣库，它的库存比ZARA多一点，100零几天，销售一路在涨，这也是坪效，投资回报率达20%多。
耐克，它的库存跟ZARA和优衣库不一样，后者是直销，库存都在自己手上；耐克是分销，它的供应链掌控力稍弱。
但这三家的管理中，库存是一条死线，不能超过某个额度，一旦超过，就不许生产、不许采购，先清了以前的货品再说。
最后，对比国内外服装企业的成品、原材料、OTB（Open-to-Buy，大型连锁零售企业的管理方法：采购限额计划）之间的构成比例。
ZARA：整一季度货品采购的OTB，25%的成品，50%的原材料，现金流出25%；正价售罄率90%，打折售罄率10%，每季度100%卖光。优衣库：30%的成品，70%的原材料，再按周生产。正价售罄率80%，打折售罄率15%，最后只剩下5%的货品。国内企业：95%采购成品，5%左右补货。正价售罄率30%多，打折售罄率30%多，剩下的30%多明年再接着卖。
为什么我国不少服装品牌成长性出现问题呢？为什么国内服装企业没有流量？为什么ZARA、优衣库一进去购物中心，国内的竞争对手就死了？
看看性价比，ZARA的加价率是2.65倍，优衣库的加价率是2.5倍，而我们批给渠道代理商就有2.8倍，店铺零售吊牌价达到6~8倍，ZARA/优衣库的零售吊牌价与我们服装品牌的批发价差不多，那么我们品牌零售价还会有竞争力吗？这样国内的服装的企业哪里会有流量。
客户是傻的吗，他们愿意多掏钱买你这么没有性价比的产品？客户的价值何在？为什么我们与国际品牌，无论在稳定和成长方面都差距甚远？
这都是传统服装品牌批发模式所造成的，这种批发模式还能持续多少时间？目前我国大部分服装品牌还都是批发模式，如果模式不变，3~5年后真不知道还有多少能活下来？
03 改变成什么？怎么变？
为什么传统服装品牌企业的成长性、稳定性（库存、应收款）出现问题？这就需要我们思考第2个问题：考核。因为人们只会做你考核的事情。
国内的服装企业考核什么？第一是销售、利润；第二是产品成本、运营费用；第三才是售罄率（库存周转没有几个企业重视）。
而国际领先的品牌企业在考核什么？第一是库存周转（包括售罄），第二是坪效，要拓展店铺，必须要保持坪效大于某个值。
从考核指标看，国际领先品牌企业先建立稳定性竞争力，在稳定的基础上再做快速成长。国内不少品牌企业盲目追求增长。
品牌企业要先做强，再做大。“强”指的是风险控制能力，关键是现金流动速度，库存及应收款的高周转，面向店铺的全价值柔性快速供应链是一家品牌企业发展的根基，没有好的根基，哪能建设百年、百亿、千亿品牌？
供应链有3大要素：质量、成本、交期。可是往往成本与质量冲突，成本与交期冲突，而企业经常成本优先，这样品质、交期就无法保障了。这是我们对成本评价的错误，片面认为采购生产成本就是商品成本。
真实的商品成本要看正价售罄、总售罄等成本。供应链管理的本质是流动性，资金流动的速度。有了流动速度，就一定能保障质量，有了速度就能控制周转与正价售罄率，就能确保整个供应链的成本。
在这其中，柔性供应链会发挥很重要的作用。现在不少国内企业在建立智能制造，但有些智能生产的方向是错误的，在追求生产效率。所谓柔性快速供应链，生产线应该是多品种、小批量柔性快速生产。
留给我们变革的时间窗口没有多少时间了，现在必须马上改变，并且必须是一场由企业内部发起的变革——战略是先建立高库存周转竞争力，然后是高坪效竞争力。
稳定在前，成长在后，今天的市场是一个存量市场，留的青山在不怕没柴烧，否则3至5年后，大家就再听不到你的品牌了。
对于企业而言，变革首先从老板推动，上下同欲，同时，企业内部需要一次重新创业，打破职能部门，成立全新的垂直一体化事业部，打通企划、设计、采购、生产到销售的各个环节，真正建立以目标客户为中心、以店面为起点、以周为单位的假设验证型商品业务模式，推动一个全新的开始。
引用地址:https://www.gupiaohao.com/202306/34194.html
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