我国现在的市场是一个产品极其丰富的市场，零售商的货架也因产品的不断涌入而显得越来越稀缺。
厂家为了占据更大的市场份额，不断的推出新品及衍生产品，从而导致产品的功能、卖点同质化，产品系列过于复杂。产品的重复最终导致产品雷同、品种繁多，消费者购物费时费神、满意度下降，同时导致竞争加剧。
供应商产品的品种越来越多，零售商将产品进店的门槛也越设越高。长此以往，就会导致产品的选择没有以满足消费者需求为中心，最终还会影响商店的长期发展。商店里经营的产品就好比一块一块的砖瓦，如果砖瓦的质量不过关，不管外墙内饰装修得如何漂亮，也避免不了大厦倒塌的危险。因此，尽管产品选择不如促销和改善供应链的效果明显，但也必须作为品类管理战术中的第一步。否则，促销、定价、配送等环节设计得再好，也只是在错误的事情上做“正确”的事，而这只能将错误不断放大。
高效产品组合就是品类优化，是对产品生存机会的评估，是为消费者提供更佳的产品选择。品类优化的过程就是了解品类规格有效性的过程，品类优化的重点是根据目标消费者的需求，优胜劣汰，剔除同质化产品，优化产品品种和数量，引进多样性产品，降低系统成本，提高效率，获得合理利润。高效的产品组合是优化商店库存结构、提高货架空间利用率的第一步。
从零售商的角度看，高效的产品组合是零售商日常对滞销产品进行淘汰和对商品结构进行更新维护的过程从厂家的角度看，高效的产品组合意味着充分地了解消费者的需求，差异化品牌市场定位，不断增加产品功能，延长产品生命周期，树立清晰的产品卖点以满足消费者诉求的过程。
高效产品组合的目标是增加产品的多样性，降低产品的重复性。所谓重复性产品，是指功能及卖点类似、销售份额低、生意贡献小、占据资源多的产品，亦称同质化产品所谓多样性产品，是指能增加产品的深度和广度，从而更全面地满足消费者多样化需求的产品。调查表明，增加多样性产品、减少重复性产品后，70%的消费者认为品种数反而增加了，20%的消费者认为品种数没变，只有10%的消费者意识到品种数减少了。
这也是我们为什么要进行品类优化的目标。
近日，家乐福与盒马联合举报山姆“二选一”，迫使部分供应商退出其他渠道，将会员制老大——山姆会员商店一举推上风口浪尖。截至目前，几方各执一词，在各大媒体上演“已举报”、“我作证”和“我没有”的罗生门事件。这场纷争也引发了关于会员制超市的热议。消费者关注我是否有必要花200多元在超市购物，自媒体们则在讨论流量为王的时代，为何有渠道设置准入门槛，还能源源不断吸引消费者。
我们认为：摆脱行业内卷，制胜商战，争先入局的品牌方应该聚焦于如何进行差异化定位。
作者：里斯战略定位咨询项目经理陆祎晨、高级分析师杨茜茜、分析师张立
三大品牌方隔空大战的背后，是传统卖场模式没落之下，各大传统零售商一股脑杀入会员制的赛道，试图通过新业态拯救疲软的线下生意。然而这些传统零售商能否通过布局新模式扭转自身的困境，需要从会员制超市的本质内核和中国市场的差异性综合判断。
会员制超市的起源，来自于解决美国中产阶级的家庭购物需求。美国中产阶级的崛起、大家庭结构，以及每1-2周囤货的购物模式下，催生了会员制超市的诞生。单就商业模式来看，会员制超市的核心竞争力，表象是和一系列关键词所关联的——大包装、PDQ(Products Display Quickly)、精简SKU、低毛利率。而表象动作背后的核心目的是降低运营成本，在品质有一定保证的商品上提供更极致的价格。让我们一起来解析这些关键词的商业意义：
商家在这种模式下如何盈利呢？靠一批忠诚的会员每年交会员费来维持基本的利润。这就是会员制超市的核心运营逻辑。
同样地，中国市场这几年也迎来中产崛起、消费升级的大趋势。近几年山姆的会员数呈现高速的增长，Costco也在2019年6月选择上海闵行开业。在电商高速发展的今天，会员制超市很有可能重新盘活线下生意。而在如此竞争激烈的赛道，看似同样的商业模式下，不同品牌之间要如何争夺消费者？
说到会员制超市，Costco和山姆可谓行业内引领这一赛道的先行者。两家会员制超市背后的零售巨头同样是拥有较长历史、足迹遍布全球，选择的定位却有所不同。
Costco——“不赚商品钱，只收会员费”
在中国市场，Costco选择的差异化是：“以不变应万变”，持续放大商业模式的优势，提示“省”才是会员制超市的第一属性。Costco以“不赚商品钱，只收会员费”的方式对消费者不断强化极致性价比、省钱的差异化，带着全球第一的光环来试图跟中国消费者教育“会员制超市”。如何跟消费者沟通？1499买茅台，不配货买爱马仕。开业之初，这些独特的公关活动让众多消费者蜂拥而至，借助标准品上的价格优势，在心智中逐步夯实Costco具备极致性价比、省钱的认知。
而带着“极致性价比”的差异化战略，Costco全球几乎统一的采购体系、自有品牌Kirkland的规模优势的确让Costco能持续保持价格上的优势，在标准品上也保持相对其他零售渠道的更低价格。带着供应链的优势， Costco在“极致性价比”的方向上持续积累自己的心智资产。
所以再仔细观察Costco的陈列、动线设计、服务模式，就觉得合情合理。Costco的核心逻辑就是收会员费，给会员提供在商品上最极致的价格优势。所以没有所谓的服务和购物体验，因为这些都需要增加运营成本，而成本的增加就难以长期保持价格的优势。而当Costco的认知等于“极致性价比”，消费者也就不预期它提供更好的服务、更好的购物体验，只要满足价格需求即可。
山姆会员店——只为付费会员提供专属服务
我们再来分析山姆，它在中国的定位其实和Costco不太一样。事实上，在美国市场，山姆跟Costco一样，都是强调极致性价比。但在中国，山姆正是切中中国中产阶级消费人群想要彰显品位，购买优质优价商品的需求，所以回归会员制超市在消费者认知中的定义:一切以会员为中心，围绕着“只为会员”持续不断地给会员提供更优质的商品、更好的服务以及更特别的购物体验。
具体到选品，山姆的商品除了要符合当前的市场趋势，更重要的是能否满足会员的需求，能解决会员在购买不同品类商品时的痛点。并且在此基础上，山姆的选品拥有更高的要求，即要体现差异化的会员价值，比如当一款商品在市面上的同质化商品变多时，山姆会下架该产品，重新寻找更能体现专属感的商品。这在传统大卖场商业逻辑下是反常识、不可理解的，但在山姆“只为会员”的商业逻辑下是合乎常理的，也是山姆能够持续不断地吸引消费者续卡的“终极杀器”。
具体到门店运营，山姆最为突出的就是相比于其他会员店更为严格的“查卡”动作，不管是从去年引起风波的“查卡事件”，还是会员们的实际体验，一次次会员码的露出不仅让付费进入的会员每次进店时切实体会到“260元会员费”的价值，更是体现了山姆对于会员购物体验和权益的保护。
反映到企业内部，“会员满意度”和“会员续卡率”是最核心的KPI。沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静曾提到，“任何一个企业都会看销售和利润，但是在山姆会员店，这绝对不是我们最核心的KPI，我们核心的KPI是会员第一，是我们的会员数和续卡率。”正是因为从企业内部各项工作的展开都围绕着会员，才能从根本上让会员感受到独一无二的尊贵感和专属感。
在山姆和Costco的带动下，会员制超市真的火了。盒马在短短9个月之内，已在京沪两地落地3家X会员店，到年底预计增至10家。家乐福也将基于已有超市改造，计划在2021年到2026年开设超过30家会员店。永辉、华联、Fudi等商超也在进军这一领域。随着各大巨头入场，正不可避免地加速会员店业态陷入内卷的漩涡。
笔者认为，在异常火热的会员制超市赛道，新玩家应谨防三个误区：
流于表面的抄袭，与降本增效背道而驰
以门店陈列为例，前文提到的Costco采用的PDQ本质是为了陈列速度更快，最大化提高运营效率，进而降低成本实现让利会员。而到新玩家那儿，表面上看是带板陈列，实际上却是先放好陈列板，再让员工逐步把货物一一堆上，这与效能提升背道而驰。模式上的转化，才能真正实现效率的提升。
简单的产品复刻，只会湮灭创新的可能
再从打造自有商品来看，理应由各大会员店深度参与到产品的开发制作，提供差异化的配方、包装设计等，为自有会员提供独家定制的产品。有些新玩家却是拿着别人的标准，让供应商提供一样的货。所以，没有差异化战略牵引，呈现在产品上就是抄袭模仿，呈现在运营上就是亏损实现更低价格。如果不能回答会员你的差异化是什么，仅仅跟进、模仿的手段，又怎能赢得消费者。
空谈不可信，需要合适的战略配称支撑
所有的后进玩家中，盒马X会员店还是在试图构建差异化的“护城河”，起步之初巧妙地切入“更懂中国人”的心智空缺，与外资品牌山姆和Costco形成对立。但“更懂中国人”的差异化最终沦为噱头，核心原因之一是没有真正围绕“更懂中国人”形成盒马的竞争优势。
哪些环节才更能让消费者感受和认知到这一差异？是满足中国家庭的更小包装？是提供中国人更爱吃的活海鲜？是选择更多中国人喜欢的本土商品？还是烘焙食品不要做得那么甜腻？在实现差异化的道路上，盒马似乎在做一些尝试，但是落在传播层面，被放大的、传播的仍是换一个包装呈现的麻薯、烤鸡、羊角包、瑞士卷，而这些都是山姆着力打造并火出圈的“网红产品”，完全没有体现出盒马在“更懂中国人”的定位之下有何种差异化的选品策略。
我们认为，无论是从产品、价格、渠道、市场、公关话术和广告等，都应考虑这一定位的相应实施。
商业竞争，归根结底是要不断地创新。只靠模仿没有创新，永远都是行业的内卷。会员制超市的火热、山姆和Costco的好口碑，均在印证会员店是个有巨大潜力的好业态，这个业态也应该、也有空间吸纳更多的玩家进入。零售业的各大巨头，应思考的是如何差异化地创新，别只盯着一盒麻薯、几块瑞士卷的生意。但是，良性的竞争绝不应该是复制、是内卷，而是应该聚焦在修炼内功、聚焦在如何进行差异化定位，来更多元化地服务中国消费者。
大家好，我是茶理杨，一名职业的茶饮行业营销策划师。
最近从很多朋友们的交流当中啊，我都获取到了同一个讯息：就是我的周边出现了这样那样的竞争对手，有的品牌响，有的压价，杀价，价格低。我该怎么办呢？我是不是也应该降价和他们拼价格呢？
茶理杨给兄弟们的建议是：千万不要杀价！做差异化。杀价=自寻死路，做差异化才有一线生机。
我先简单的论述一下，什么叫差异化，然后再给你讲为什么要做差异化经营。
奶茶店经营的差异化，通俗点讲，就是我跟别人不一样。说你的眼前有一排齐刷刷的大树，每一棵都长得笔直，很整齐，但是唯独有一棵树长得像一个人一样，远远看起来，像是正在翩翩起舞一样，又像一个对你热情招手的长者一样，又像一个礼貌等候的侍者一样，它就是迎客松。虽然那些长得笔直的大树也没什么不好，但是显然这个有个性，与他们不一样的迎客松更令我关注它。这就是差异化。
再譬如说，你的眼前站着这么一排青春靓丽的现代中国美女，他们可能都是人们眼中的时尚佳人，美女尤物。诶！你用眼睛一扫，走到尽头，发现了一个金发碧眼，皮肤白皙，身材高挑，凹凸有致的俄罗斯少女，显然你会更关注这个有异域风情的美女。这就是差异化。
咱们奶茶店也一样啊，别的店都杀价，在以价格来厮杀那些低质量的顾客群体，你就不能跟着赶，因为你没有任何优势，你的各项成本、原材料，耗材，都比别人大，你怎么杀得起，就和打仗一样，人家刀子磨得贼快，贼锋利，你却连刀子都没有准备，抄起一根木棍就跟别人干，你指定干不过，对不对？
你杀你们的价，我做我的差异化，差异化可以在哪些地方做呢？比如场景，社交，体验，服务，文化，情感，身份，地位，关爱，等等还有很多啊，之前很多作品都讲到过，大家可以返回去看一看。
我们再来讲为什么要做差异化。我们拿上面的举例来讲，一排笔直的大树也挺雄伟壮观，但是那棵特别的迎客松，就会更让人喜欢。中国式的东方美女也不是不好，但是有异域风情的俄罗斯少女，却会更吸引眼球。
这是为什么呢？我就要从社会群体心理学的角度为你们剖析一下了，因为人在选择和判定某一项事物好坏的时候，都有一个参照标准，当所有的事物都在一个标准之内的时候，他们会觉得平平无奇，同一条件下，当其中有某一个事物，在这一个标准之外的时候，他就能吸引大量眼球。
所以，我主张大家一定要做差异化，你想想看啊，一条街上，那么多奶茶店，卖的产品也几乎都一样，也说不出什么好坏，这就叫产品同质化，当奶茶这个东西已经供大于求的时候，你就要学会与其它的那些奶茶店，做得不一样，你才能引起顾客更多的关注啊，要不然凭什么买你家的，对不对？
另外说一个题外话，现在的物质生活这么丰富，只要你有钱，你买啥买不到，对不对？所以我们不需要继续在奶茶上下功夫了，当一个社会，一个群体，物质提供达到饱和，奶茶现在都不叫饱和了，叫产能过剩了，当物质已经足够多了，那么消费者的着重点应该向哪里倾斜了呢？那就是精神层面啊，90年代以前啊，中国人是精神上没有什么需求，但是物质需求大，所以改革开放，你卖啥都有人买，因为他缺啊，他没见过这些东西啊，电视机啊，小汽车啊。那么现在呢，是物质太齐全了，啥都有，那么就必定导致人的精神匮乏，内心空虚。
所以我刚才提到的奶茶店的差异化，场景，社交，情感，文化，这些是不是都是在填补人们精神层面呢？
这就叫阴阳平衡，虚实结合。奶茶是阳，精神是阴；奶茶是实，精神是虚。
你说一个二十来岁强壮阳刚、浴火燃烧的小伙子，你却非要把什么鹿血、牛鞭卖给他，你说你卖得出去吗？对不对？你说一个人阴虚的时候，你还要卖“阳实”的奶茶给他，你说你能赚到钱吗？
我是茶理杨，解决茶饮行业的问题，让经营奶茶的理念更简单！
密室行业如果从2010年算起，至今的发展已十年有余。在这不短也不长的商业周期中，也衍生出了许多差异化的商业模式，可谓“百花齐放、百家争鸣”。
今年也想和大家聊聊，密室市场中的一些商业模式，并探讨下各种商业模式的特点，希望能够帮助自己及各位加深对于行业的理解；
在研究的过程中，我们并不是简单按照解密类、剧情类、互动类的方式来划分商业模式，而是将目前密室市场中存在商业模式，归为以下几类（为了避免不必要的麻烦，这里仅以某密室代指）：
一种是商场店模式：在商场店的商业模式中，某密室品牌在经营的过程中与万达广场达成协议，基本哪里有万达，哪里就有此品牌的密室；借助强大的客流量，和非常普通的主题产品，在短期内实现颇为丰厚的盈利。虽然产品一般，但因为强大的客流，盈利效果也很理想，因此吸引了众多加盟商加盟该品牌；短短几年在全国开了数百家门店。
该模式存在的问题是房租过高，必然导致主题质量一般，产品生命周期与其他密室相比较短，而且处于商场之中，巨大的人流量自然无法很好的兼顾体验和商业，于是作为成功的商人，必然会选择商业，加入快速滚场的机制；通常一个小时可以连续进三场，虽然收益上来了，但是也影响了大批量玩家的体验。
目前，市场上虽然很多密室经营者看不起这种粗制的主题；但是我们从研究者的角度看，认为这种模式应当还会持续不短的时间；从研究的角度看，我们认为这种属于一种快消品的模式，因为市场中还存在着大量的小白玩家，尤其是小学生、初中生还有大量的未体验过密室的客群存在；而这些客群在体验过程中，对于主题的要求并不苛刻，反而只要觉得有兴趣就可以；而在商场消费时，对于即时消费的需求，在可选择很少的情况下，自然会为该类密室带来不错的收入。
一种是走资本类型的密室：现在很多密室都采用众筹的模式，比如某密室标准每10万可以换1%的股权，很多人趋之若鹜；该密室公司还要定期抽取管理费，同时，在装修、购买主题时，将现金转入自己的另一家做密室工程的公司进行主题和装修采买；多于的现金还可以拿到金融市场去配置基金、理财或者进行放贷；此模式的优势对于公司而言，真可谓是零投入、高回报；而对于投资散户而言，其实说是割韭菜也差不多；由于近年来市场情况较好，的确很少出现崩盘的情况；而一旦市场转寒，对于投资散户而言，能否收回本金这里要打一个问号？而公司却能够全身而退。
此类公司，必须要做的就是从面子上保证源源不断的客流，这样才能够吸引更多的投资人，其和那些P2P公司并无本质上的差异。而且现在这种公司的数量越来越多，因为毕竟大家都有一个共识就是，用别人的钱来开店是最稳妥的方式；而通过金融加杠杆的手段能创造出更大的收益；在此阶段，毕竟还在赚钱，此类公司尚不能严格定义为“骗”；但是随着市场的不断变化，崩盘其实也是一种很大概率存在的事情。
还有是目前市场上常见的经营模式：此种模式下，又可以分为技术流和市场流两种；对于技术流的公司，就是开店，原创主题，炒火主题，评奖、然后卖主题授权、加盟、工程、运营等，核心还是在于生产出优秀的主题，获得市场的良好反馈；密室行业发展到今天，创新着实越来越难，即使很多所谓的获奖主题，其效果也不过尔尔；不过，进行产品创新，毕竟是一件值得推崇的事情，值得继续深耕。另一种就是市场流的公司，对于市场流的公司而言，几乎不自己生产主题，而是买买买的方式，比如买知名创作公司的主题，买市面上验证的主题，然后投放到一个尚属空白的市场，实现盈利，此类公司强点在于市场嗅觉和运营能力。无论是技术流还是市场流的公司皆属于正常经营的模式。
另外还有网红打卡类的经营模式：为什么把这种模式单独拿出来讲，因为此种模式尤为突出美术能力，另很多女性玩家心驰神往，就为了穿上美美的服饰，体验一回美丽的场景；该模式的客户群体更加的聚焦，也算是差异化市场下比较成功的一种模式。
还有一种是偏鬼屋和密室相结合的商业模式：或者说是密室鬼屋化；时间短，周转快，在很多人口数量较多的三、四线城市尤为的有市场。通过一种刺激感，给很多未玩过特别好的主题的玩家一种新奇的刺激体验。
以上的几种密室，无谓好坏；各种模式其实运作好了都能赚到很多钱；笔者亲眼所见，上面的几种模式中，年化达到300%也着实存在，当时确实也吓了本人一条；今天写出来这些模式也是仅供大家参考；
无论是套路还是踏踏实实做事，哪一条路走通了，都可以发财，这即是本文的结论。
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